郁亮：收敛聚焦是为了“活下去、活得好、活得久”

2月末的深圳天气晴朗,微风徐徐。在位于福田的万科总部,万科董事长郁亮在忙碌中特意抽出时间与媒体进行交流。与三个月前在昆明抚仙湖见记者时一样,郁亮依然清瘦,精神饱满,说话间透着睿智与自信。

近日坊间流出的内部邮件让万科的收敛聚焦战略再度引发市场关注,一切的话题也就随之展开。在郁亮看来,随着行业集中度的提升,未来的房地产市场并非房企增加市占率的问题,而是房地产的内涵会扩大许多。房企有没有机会脱颖而出,完全取决于自身能否做得更好。对万科而言,如果只做地产开发业务,那一定没有未来,因此必须更有针对性地做事情,收敛聚焦,巩固提升基本盘,从而保证公司活下去、活得好、活得久。

“我们现在做的事情基本上前面没有先例,你只能按照大致正确的方向,到了山顶才知道来的路原来是这样的。我的愿望是在合伙人机制下,始于人终于人,我们服务的客户,我们的员工,他们过得好,那就是我的目标。”郁亮如是说。

“收敛聚焦,巩固提升基本盘”

郁亮认为,“房住不炒”之后政策基调从来就没有变过,只是表现形式不同。房地产市场已进入健康有序的发展轨道,行业集中度不断提升,头部企业之间竞争更趋激烈,如何在市场中脱颖而出,考验着房企方方面面的能力。

“对万科来说,收敛聚焦,巩固提升基本盘是公司基于宏观形势的判断所作的必然选择。”郁亮表示,房地产行业以前是规模支撑的时代,房企只需要努力做大规模即可,但时至今日行业已进入新的发展阶段,规模越大的房企很可能面临的困难压力也越大。以前万科强调百花齐放,新业务只要愿意做就都可以去做,随着各个区域可做的新业务越来越多,而行业给予的容错空间已经不大,公司必须更有针对性地做事情,要收敛聚焦一下,明确回到自己的发展方向上去。

在郁亮看来,“基本盘”是保证万科“活下去”的关键。从万科自身的发展经验来看,从过去到现在,乃至未来10年,开发业务都将是万科的基本盘,它支持着未来10年万科主要的收入、利润和现金流。如果开发业务没做好,则新业务肯定也做不好。

郁亮以万科的物业板块举例说,万科物业属于轻资产业务,经过20年的发展,万科物业的收入规模已位居全行业前列。轻资产业务做大其实很难,但公司转型不能只做轻资产业务,要轻重结合。那重资产经营的钱从哪来?基本盘不巩固,肯定没钱。对万科来说,地产开发业务做好之后,才能最大程度去支持新业务。“但千万不要寄希望于开发业务拿钱去支持新业务的发展,靠‘爹’从来就没有成功过。”

投资“不赚最后一个铜板”

正是因为过去的收敛聚焦,如今的万科更显得从容不迫。郁亮自己也称,今天的万科在战略上很主动,可进可退。

“我们的投入是有规则的。很多东西人算不如天算,现在外部(环境)变化很大,所以我们建立了一种规则,就是能更好地服务公司战略,但战略的有效期变得越来越短,所以要确定努力的方向。”郁亮表示,万科现在做的部分新业务其实目前还未实现盈利,如果现在把相关资产出售,可以马上赚钱,但其实不能仅从财务报表的数据去看它的好与不好,还得看肉和蔬菜哪个对你营养更大,只有放在一块儿评价才合适。

郁亮认为,投资不存在好和坏的问题,而在于取舍。“比如1993年我们进入的城市特别多,最后我们收缩到4个城市,那种教训对我们特别深刻,对员工和公司品牌造成的伤害也特别大。所以,在投资上我们是非常慎重的。”郁亮表示,市场永远有机会,万科希望进入之后能融入城市,和城市一起发展,而不是去“割韭菜”。这不是公司的战略。万科历来有一个原则:不赚最后一个铜板。

“擅长服务的人是我们需要的”

郁亮特别强调服务精神。在他看来,任何一家企业,最终都是人在起作用。在万科实现千亿规模之前,公司总觉得人不够用、不够优秀,所以曾经推出了多个计划去外部挖掘人才。但当万科突破千亿规模之后,公司的很多职位都是从内部提拔。时至今日,郁亮对万科人才的内向性已有些不满。

“前几天我听上海区域汇报组织重建工作,他们说了‘活水计划’,区域内有些职位出来了,可以让区域内的人流动起来,那我说为什么不是大江大海呢,不只是区域内流动,区域内的水不就是一个溪水吗?为什么不是大江大海呢?比如拿出20%的职位,能够让外面的人来做呢。”郁亮说,“我特别赞同从服务型的公司挖人,比如乙方,他们知道怎么服务客户。我尤其不喜欢坐办公室的人。在工地上做过事、在一线服务过客户的,擅长服务的人是我们需要的。”

正如《万科事业合伙人纲领》中所提到的,持续创造真实价值的奋斗者,就是万科的事业合伙人,与职位高低、资历深浅、任职长短无关。